Transformación ágil bajo un enfoque de administración por procesos
En las últimas dos décadas del siglo XX las empresas adoptaron distintas tendencias de administración para mantener su competitividad en un mundo con sobreoferta de información y cada día más acelerado. Hace apenas 10 años, las empresas que no cambiaban terminaban por ir bajando sus ventas poco a poco hasta desaparecer, hoy en día no solo basta con poder cambiar, hay que hacerlo rápido o la desaparición será inmediata.
Las grandes firmas de consultoría han desarrollado soluciones de negocio unidas al desarrollo de soluciones de tecnologías de la información para las empresas. Las grandes inversiones en materia de mejora operativa están prácticamente esperanzadas en los grandes sistemas empresariales, sin embargo los resultados y los beneficios obtenidos, no han sido equiparables al monto de las inversiones tanto económicas, como de tiempo y energía que le dedica el personal a estos grandes esfuerzos de transformación.
¿Por qué es tan difícil cambiar rápidamente?, en mi opinión es por la forma en que las organizaciones se han estructurado y fraccionado en cuanto a la responsabilidad sobre la ejecución y sobre la gestión de sus distintas funciones.
La revolución industrial heredo a las organizaciones un modelo de gestión funcional, es decir, que la administración se basa en las funciones que desempeñan las distintas áreas o personas que forman parte de la estructura organizacional, y en donde la responsabilidad sobre la operación y la gestión, recae en la misma persona. Cuando hablo de "operación", me refiero a la ejecución de las actividades que se han establecido, ya sea de manera formal descritas en alguna descripción de puesto o manual organizacional, o de manera informal, por tradición o herencia de responsabilidades que por alguna razón se han venido ejecutando por dicha área o puesto. En teoría, estas funciones tendrían que estar relacionadas con una razón de ser dentro de la organización con base en las necesidades que la operación tiene, pero en general no siempre es así.
Durante mi vida como consultor de empresas, me ha tocado ver como en la gran mayoría de las organizaciones, las descripciones de puesto son elaboradas por el responsable de cada área y en muchos casos por el propio empleado. Es decir, el área de Recursos Humanos simplemente manda un formato a cada jefe de área y le pide que describa las funciones de su puesto y la de sus subordinados. En el peor de los casos, cada empleado decide lo que debe ser su responsabilidad y lo que no.
Las personas ejecutan actividades que se establecen en sus descripciones de puesto. La suma de las descripciones de puesto de los integrantes de un área conforman las funciones de la misma. Dicho esto, cuando hablo de operar, hablo simplemente de realizar las actividades encomendadas y punto. Sin embargo existe otro término importante que es la gestión de las funciones. Cuando hago referencia al término "gestión", me refiero a la responsabilidad de evaluar el trabajo que se ejecuta y sus resultados, identificar áreas de oportunidad e implementar los cambios para mejorar. Como lo he dicho, generalmente el Director de un área tiene la responsabilidad tanto de ejecutar las funciones adecuadamente, y también tiene la responsabilidad de evaluar sus resultados, identificar áreas de oportunidad e implementar mejoras en sus funciones, es decir, tiene ambas responsabilidades: operar y gestionar sus funciones.
El problema que tienen las organizaciones para mejorar y cambiar rápidamente es que la responsabilidad de la gestión recae en el responsable de cada área, por lo que la visión, tanto del problema como de la solución, es limitada y en muchos casos incompleta porque este ejecutivo observa solo la parte del proceso de la cuál es responsable. Los cambios que se promueven desde el responsable de algún área, generalmente son definidos sin tomar en cuenta los efectos que los mismos tendrán en otras áreas con las que se mantiene relación directa. Cuando se logra identificar cambios que impactan una o más áreas, el problema es poner de acuerdo a los dueños y señores de las funciones en el tipo de cambio que se necesita implementar. El resultado generalmente es tan solo la definición de cambios menores, poco efectivos y con un alcance delimitado exclusivamente al área de responsabilidad sobre la que gobierna el responsable del área que la propone, es decir, por el responsable de dicha función.
Para empezar, una organización se crea con un propósito en particular, este propósito tiene que ver generalmente con entregar a su medio ambiente (la sociedad en la que se establece) una serie de productos y servicios que satisfacen cierta necesidad. Pues bien, para cumplir con esta misión, la organización necesita obtener de ese medio ambiente una serie de insumos que a través de ciertos procesos, los transforma en salidas que se convierten en productos y servicios. Podemos decir entonces que toda organización debe ejecutar una serie de procesos para producir esos servicios o productos. Entendamos por "procesos" a todas aquellas actividades que se tienen que ejecutar para ofrecer al cliente final los servicios o entregar los productos. Existen muchas definiciones de procesos, pero todas tienen que ver con un conjunto de actividades o pasos que se ejecutan de manera secuencial y repetible, en las que se agrega valor a una o más entradas y se produce una o más salidas, que al final se convierten en un producto o servicio que satisface la necesidad del cliente.
Al entender este enfoque, resulta muy claro pensar que los cambios que la organización tiene que hacer para mejorar o para adaptarse a los cambios externos y mantener su competitividad tiene que ser cambios a sus procesos actuales. Pero recordemos que las organizaciones no tienen un modelo de transformación y mejora por procesos sino funcional, donde a los responsables de cada función se les ha conferido también la responsabilidad de decidir e implementar las mejoras internas en las partes de los procesos que les corresponde ejecutar. Luego entonces, las mejoras que se pueden implementar, generalmente no cumplen con los requerimientos estratégicos que necesita la organización, y en ocasiones la organización queda condenada a una muerte lenta por esa incapacidad de cambiar rápidamente.
Para adoptar una cultura de transformación bajo un enfoque de procesos, lo primero que se debe hacer es separar las responsabilidades de "operar" de las responsabilidades de "gestionar", haciendo que cada una recaiga en distintos actores. La operación seguirá siendo responsabilidad de las diferentes áreas funcionales debido a su carácter de especialización que este modelo ofrece, sin embargo es conveniente crear nuevas estructuras virtuales para darles la responsabilidad de la gestión. Estas estructuras de gobierno serán responsables de mantener una visión integral del proceso completo desde su inició hasta su fin, sin importar las áreas funcionales que participan en el mismo y con esa visión mantener de manera permanente una evaluación del desempeño de la organización para identificar las áreas de oportunidad y los cambios a realizar en la forma de operar pero con una visión integral de todo el procesos.
Quien seguirá operando los procesos tal como se hace actualmente serán las estructuras funcionales, es decir, las áreas solo serán responsables de ejecutar las actividades para operar los procesos tal como están definidos, pero no podrán cambiar nada ya que la responsabilidad de la mejora será ahora de las nuevas estructuras de gobierno de los procesos. Por su parte las estructuras de gobierno de procesos, serán responsables de analizar y definir las mejoras a los procesos, pero no serán responsables de ejecutar ninguna de sus actividades.
Si bien este enfoque ha comenzado a ser adoptado por distintas empresas con muy buenos resultados, en muchas otras se ha terminado por confundir y generar vacunas ante el enfoque de administración por procesos. Esto se debe en gran parte a que estos esfuerzos carecen del acompañamiento de una buena estrategia de cambio cultural pues resulta necesario cambiar una serie de paradigmas y arraigarlos en la nueva cultura de trabajo, pero esa… esa es otra historia.
Aquellas organizaciones que sean capaces de entender la diferencia entre proceso y función, y entre operación y gestión, y que puedan implementar estructuras de gobierno para transformar la organización bajo un enfoque de procesos, serán capaces de implementar cualquier cambio de manera ágil, y sobre todo, sin tanto desgaste al interior de la organización.
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