Existen muchos mitos y muchas realidades con relación a la administración del cambio, en la industria de la consultoría actual, particularmente en las grandes firmas de consultoría globales, la prácticas de administración del cambio se han limitado exclusivamente a desarrollar consultores que deben aprender una metodología relacionada a la implementación de sistemas empresariales (ERP), incluso los consultores se certifican en el uso de una metodología pensando que eso los hace competentes para gestionar el cambio, pensando que la administración del cambio e traduce a una receta de cocina que hay que seguir para construir entregables y poder cobrarle al cliente.
Por esta razón, muchos ejecutivos que han participado en proyectos de transformación en sus organizaciones e incluso muchos consultores especialistas en soluciones de negocio relacionadas a herramientas de tecnologías de la información, han acuñado una concepción errónea de lo que es realmente una buena administración del cambio: "Es el equipo que hace carteles de comunicación, eventos de integración y que organiza la logística de la capacitación".
Nada más distante que esto, la administración del cambio es el conjunto de estrategias y acciones que buscan identificar los factores organizacionales que pueden frenar la implementación de un cambio y contrarrestarlos para lograr la adecuada adopción de los mismos en el personal. En este sentido, el buen administrador del cambio es todo un estratega en toda la extensión de la palabra.
Bajo esta simple afirmación, por definición, las actividades de administración del cambio deben comenzar desde antes de que el proyecto de cambio inicie, y deben abarcar actividades que busquen obtener la mayor cantidad de información posible para poder identificar y anticipar los posibles factores organizacionales que se pudieran oponer al proceso de cambio y con base en esto, definir las primeras estrategias de administración del cambio. Lamentablemente por más información que obtengamos al principio de un proyecto de cambio, está no será suficiente para poder predecir con exactitud las reacciones del personal durante el mismo, así que con la información recabada el administrador del cambio deberá ser capaz de imaginar y prever las principales reacciones del personal ante el proyecto y definir los retos que visualiza. A partir de estos retos deberá plantear las primeras acciones de comunicación, capacitación, sensibilización, alineación de patrocinios e incluso plantear los primeros cambios en el sistema organizacional como políticas y cualquier otro mecanismos interno que pudiera influir en el comportamiento del personal para adoptar de manera adecuada los cambios planteados por el proyecto.
En este momento, solo se alcanza a ver la punta del iceberg y con base en esa información se debe plantear una estrategia determinada. Cuando el proyecto inicia formalmente y conforme éste va avanzando se van descubriendo nuevos elementos que influyen en el comportamiento del personal que antes no se podían percibir. Es como si, conforme el proyecto avanza, el nivel del agua que cubre el iceberg va bajando y va dejando al descubierto nuevas formas que antes no eran visibles. Esto significa que quizá el administrador del cambio al inicio, identificó que el personal tenía carencias en cuanto a la información y por ende, estableció un determinado plan de comunicación. Pero conforme el proyecto va avanzando, el administrador del cambio descubre que más allá de la desinformación, parte del personal esta resentido por medidas organizacionales anteriores que no fueron adecuadamente resueltas y que para este nuevo proyecto, afectan la credibilidad del personal con relación a los beneficios de los cambios propuestas en este nuevo proyecto de transformación.
Algo muy común también es percibir que al principio del proyecto, todos los líderes están apoyando el cambio, sin embargo conforme el cambio se comienza a detallar y ellos comienzan a darse cuenta el impacto real que el cambio les va a generar en su estatus quo, pueden de pronto cambiar su posición y convertirse en los principales detractores del mismo. Aquí es cuando el administrador del cambio debe reaccionar y quizá modificar sus planes anteriores y cambiar algunas de las actividades que originalmente se habían planteado realizar.
Al seguir avanzando en el proyecto, digamos que el nivel del agua sigue bajando y ahora resaltan temas de falta de capacitación que estaban ocultas, en este momento el administrador del cambio debe regresar a sus estrategias y ajustarlas para incluir y reforzar las acciones de capacitación que quizá al principio del proyecto no se habían detectado. Este proceso es permanente y continuo durante el proyecto, por esa razón el administrador del cambio debe tener la capacidad de leer el entorno día con día y reaccionar de manera adecuada. Esta capacidad pocas veces se encuentra en un consultor de administración del cambio que se ha formado a partir de seguir metodologías o certificado en ellas, sin cuestionarlos pasos que en ellas se establece realizar.
Si bien, en proyectos similares como lo puede ser la implementación de un ERP, se pueden definir con base en la experiencia, los retos de administración del cambio que comúnmente se presentan en las distintas etapas y por ello se pueden prever y definir las acciones que seguramente se tendrán que realizar, tratar de diseñar un plan de administración del cambio sin tener la oportunidad de conocer y adentrarse a la realidad de cada organización y pensar que durante todo el proyecto, nada va a pasar como para ajustar dicho plan, resulta ilógico. Por ejemplo, la metodología ASAP desarrollada por la empresa SAP y adoptada por todas la firmas de consultoría que implementan esta plataforma de tecnología de información, incluyendo las grandes firmas de consultoría, establece una serie de acciones de administración del cambio para cada etapa o fase de un proyecto típico.
Los consultores de administración del cambio para este tipo de proyectos, solo tienen que realizar las actividades ahí descritas sin importar el tipo de cliente o de sus circunstancias particulares en cuanto al factor humano y a su cultura organizacional y por consecuencia, no han desarrollado la capacidad de leer el entorno organizacional para reaccionar y plantear estrategias y acciones particulares conforme las reacciones y resistencias del personal van emergiendo como monstruos marinos que en la mayoría de las ocasiones, provocan retrasos en los tiempos e incremento de los presupuestos de dichos proyectos. El resultado lo puede consultar en cualquier sitio de estadísticas relacionadas a proyectos de tecnologías de información: el 70% de esos proyectos fracasan en cumplir el tiempo, el presupuesto y principalmente en otorgar los beneficios esperados por la organización.
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