Los paradigmas de Change Management que debes romper
Durante 25 años he apoyado a distintas empresas a gestionar los cambios internos, particularmente los que se derivan de sus proyectos estratégicos de transformación como reingenierías, reestructuras, fusiones y adquisiciones y sobre todo implementación de soluciones de tecnologías de la información. Durante ese tiempo he visto como el contexto ha ido evolucionando y cómo hoy, hemos llegado a un punto en que no podemos pretender seguir gestionando el cambio como lo hacíamos hace 5 años o aún más, siguiendo teorías, metodologías y filosofías que fueron desarrolladas antes del 2005 a partir de los comportamientos que se presentaban en las organizaciones a finales del siglo pasado. Además, cualquiera que haya participado en proyectos de gestión del cambio en México como en otros países, podrá entender que nuestra cultura es mucho más complicada para aceptar y adoptar los cambios, por lo que esas teorías que han sido desarrolladas con base en otras culturas no necesariamente aplican al 100% para nosotros.
Efectivamente, en el siglo pasado la gente en las organizaciones podía durar más de 30 años en el mismo trabajo y haciendo prácticamente lo mismo. Los proyectos de transformación a nivel corporativo se planeaban con varios meses de anticipación y cuando comenzaban podrían durar años. Una vez terminado, pasaban otros dos o tres años antes de que la organización pensara necesario en implementar otro proyecto de transformación. Bajo ese contexto, claro que hacía sentido comenzar con actividades para descongelar el estatus quo, para generar incomodidad y provocar una disposición al cambio. Claro que iniciar con una campaña para generar conciencia y conocimiento sobre las ventajas y beneficios del cambio era atinado en ese momento, incluso aplicar instrumentos de disposición al cambio previo a diseñar una estrategia hacia mucho sentido. Claro, había tiempo para hacerlo, ya que los proyectos desde que se conceptualizaban hasta que comenzaban podían tardar varios meses. Bajo ese contexto la gestión del cambio buscaba movilizar al personal, sacarlo de su zona de confort y convencerlo en adaptarse a los nuevos modelos de trabajo.
Sin embargo, el mundo ha cambiado más en las primeras dos décadas del siglo XXI de lo que cambió en 300 años atrás. Hoy las organizaciones se mantienen en cambio permanente, las planeaciones estratégicas son anuales, cada año existen más de 5 proyectos estratégicos corriendo en paralelo y todos buscando resultados de impacto al negocio en el corto plazo. Cada persona participa o se ve impactada por 3 o más proyectos al mismo tiempo, cada uno con un líder distinto y con poca claridad sobre el alcance del cambio y su relación con los demás. Las personas tienen que dividir su tiempo para atender las funciones de su puesto y participar en los proyectos que les corresponde por lo que deben desarrollar nuevas competencias de gestión de proyectos, coordinación de acciones y seguimiento a planes de trabajo, además de las competencias específicas de su puesto. La gente de mandos medios vive todo el día en juntas de trabajo, juntas de proyectos y tiene poco tiempo para cumplir con sus funciones que además cambian todo el tiempo. Utiliza los espacios entre junta y junta, o mientras participa en las mismas para atender sus pendientes, no hay jornada de trabajo que alcance para cumplir con todo ya que los cambios se tienen que implementar sí ó sí, porque de eso depende la supervivencia de la empresa, todo es urgente, todo es crítico, pero todo está desarticulado.
Esto genera nuevas necesidades y condiciones que la vieja escuela de Change Management ni siquiera se imaginó, así que es momento de pensar y usar el sentido común en lugar de pretender seguir recetas de cocina que nos enseñaron pero que hoy, son completamente inútiles. Piensas realmente que hoy ¿necesitas preparar a la gente para comenzar un proyecto de cambio? Hay muchas metodologías que arrancan con esa premisa, algunos le llaman descongelar, otros generar incomodidad y otros generar conciencia. Incluso hay muchísimos instrumentos denominados CRA (change rediness assessment) que se aplican pretendiendo conocer, qué tanto la gente está lista para iniciar un proyecto de cambio y a partir de los hallazgos, diseñar las mejores estrategias. ¿De verdad crees que debemos seguir tratando de movilizar a la gente porque no está lista para el cambio? Hoy la gente no necesita que la prepares para el cambio, no necesita que la despiertes para comenzar a moverse, no necesita una campaña para generar conciencia o "awareness" y luego hacer de su conocimiento que la empresa necesita cambiar y porqué cambiar, hoy la gente ya está moviéndose, está cambiando todo el tiempo desde hace años y no es uno, ni dos, son varios cambios que ocurren tan solo en meses donde se arrancan proyectos y se cierran proyectos y antes de adaptarse al nuevo modelo, ya arrancó el nuevo proyecto para volver a cambiar. ¿De verdad crees necesario hacer una campaña para preparar a la gente antes de arrancar el proyecto?, para empezar, ya ni siquiera hay tiempo para eso, en el momento que se te ocurra proponer una estrategia de preparación para el cambio que implica retrasar el arranque de cualquier proyecto serás descalificado.
Otro pensamiento que debemos eliminar es seguir pensando en diseñar planes de Change Management por tracks o líneas de acción. La vieja escuela habla de pilares, tracks, líneas de acción o componentes para organizar el trabajo de gestión del cambio (liderazgo, patrocinio, comunicación, capacitación, sensibilización, análisis de impacto, etc.) y se piensa que se deben diseñar los planes de trabajo en cada track que acompañarán el proyecto de cambio. ¿Realmente piensas que puedes predecir perfectamente el comportamiento del personal y sus reacciones ante los cambios como para pretender definir lo que se debe hacer en uno o dos meses o incluso en un año? Como lo comenté, hoy las empresas y la gente esta inmersa en varios proyectos a la vez, cada uno va en tiempos distintos pero afecta a los demás. Hoy resulta imposible prever lo que va a suceder en uno de los proyectos como para pretender definir un plan de acción, esto ya no es posible, la organización de las actividades por su naturaleza sigue teniendo sentido que se haga a partir de tracks, pero ahora lo que determinará las actividades que se deben ejecutar en cada uno serán los retos que se vayan presentando y en los tiempos en que se vayan presentando. En este sentido es necesario leer el contexto diario del proyecto, observar oportunamente las reacciones del personal e identificar los factores que están afectando incluso generados por otros proyectos para definirlos como retos a partir de los cuáles, se definirán las acciones a realizar en cada uno de los tracks de Change Management. Los tacks trabajan en conjunto para enfrentar un reto, no trabajan separados cada uno por su cuenta pretendiendo seguir un plan de trabajo. El mejor administrador del cambio es el que mejor reacciona no el que mejor planea.
La vieja escuela conceptualiza a la gente aferrada a un estatus quo, por lo que el Change Management se enfocaba en mover, empujar, impulsar y convencer a la gente para dejar su estado actual y cambiar. Hoy la nueva escuela debe conceptualizar a la gente, moviéndose permanentemente hacia un lado y hacia otro, por lo que el Change Management debe enfocarse en que exista coordinación, orden, guía y reacción.
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