Durante las últimas dos décadas del siglo XX las empresas han tenido que adoptar distintas tendencias de administración para mantener su competitividad en un mundo que gracias a la sobreoferta de información, es cada día más acelerado. Hace apenas 10 años, las empresas que no cambiaban morían, hoy en día no solo basta con cambiar, hay que hacerlo rápido o el desenlace será el mismo: desaparecer.
Las grandes firmas de consultoría han venido desarrollando soluciones de negocio unidas al desarrollo de soluciones de tecnologías de la información para las empresas. Las grandes inversiones en materia de mejora operativa están prácticamente esperanzadas en los grandes sistemas empresariales, sin embargo los resultados y los beneficios obtenidos, no son equiparables al monto de las inversiones tanto económicas, como de tiempo y energía que le dedica el personal a estos grandes esfuerzos de transformación.
¿Por qué es tan difícil cambiar rápidamente?, la respuesta, desde mi punto de vista tiene que ver con la forma en que las organizaciones se han estructurado y fraccionado en cuanto a la responsabilidad sobre la ejecución y sobre la gestión de sus distintas funciones.
La revolución industrial trajo como legado en las organizaciones, un modelo de gestión funcional, es decir, las organizaciones se administran a partir de su estructura organizacional en donde la responsabilidad sobre la operación y la responsabilidad de la gestión de cada función, recae en la misma persona. Entiendo por el término "operación", a la responsabilidad de ejecutar las actividades encomendadas por un área de acuerdo a su razón de ser dentro de la organización. Las personas ejecutan actividades que se establecen en sus descripciones de puesto. La suma de las descripciones de puesto de los integrantes de un área conforman las funciones de la misma. Dicho esto, cuando hablo de operar, hablo simplemente de realizar las actividades encomendadas y punto. Sin embargo existe otro término importante que es la gestión de las funciones. Entiendo por el término "gestión", a la responsabilidad de evaluar el trabajo y sus resultados, identificar áreas de oportunidad e implementar los cambios para mejorar. Como lo he dicho, generalmente el Director de un área tiene la responsabilidad tanto de ejecutar las funciones adecuadamente pero también tiene la responsabilidad de evaluar sus resultados, identificar áreas de oportunidad e implementar mejoras en sus funciones, es decir, tiene la responsabilidad de operar y de gestionar.
El problema que tienen las organizaciones para mejorar y cambiar rápidamente es que la responsabilidad de la gestión, recae en el responsable de cada área, por lo que la visión tanto del problema como de la solución es limitada y en muchos casos incompleta que se cada responsable tan solo observa su parte del proceso de la cuál es responsable. Los cambios que se promueven desde el responsable de algún área, generalmente son definidos sin tomar en cuenta los efectos que los mismos tendrán en otras áreas con las que se mantiene relación directa. Cuando se logran identificar cambios que impactan una o más áreas, el problema es poner de acuerdo a los dueños y señores de las funciones en el tipo de cambio que se necesita implementar. El resultado generalmente son tan solo cambios menores, poco efectivos y con un alcance limitado al área de responsabilidad sobre la que gobierna el responsable del área que la propone.
Antes de proponer el nuevo enfoque para lograr implementar cambios reales, profundos y sobre todo rápidos en la operación de las organizaciones, quiero recordar que toda organización es por definición un "Sistema" y funciona como tal. En este sentido, la teoría general de sistemas aplica perfectamente a la forma en que una organización opera.
Para empezar, una organización se crea con un propósito en particular, este propósito tiene que ver generalmente con entregar a su medio ambiente (la sociedad en la que se establece) una serie de productos y servicios que satisfacen cierta necesidad. Pues bien, para cumplir con esta misión, la organización necesita obtener de ese medio ambiente una serie de insumos que a través de ciertos procesos, los transforma en salidas que se convierten en productos y servicios. Podemos decir entonces que toda organización debe ejecutar una serie de procesos para producir esos servicios o productos. Entendamos por "procesos" a todas aquellas actividades que se tienen que ejecutar para ofrecer al cliente final los servicios o entregar los productos. Existen muchas definiciones de procesos, pero todas tienen que ver con un conjunto de actividades o pasos que se ejecutan de manera secuencial y repetible, en las que se agrega valor a una o más entrada y se produce una o más salida y que al final se convierte en un producto o servicio que satisface la necesidad del cliente.
Al entender este enfoque, resulta muy claro pensar que los cambios que la organización tiene que hacer para mejorar o para adaptarse a los cambios externos y mantener su competitividad tiene que ser cambios a sus procesos actuales. Pero recordemos que las organizaciones no tienen un modelo de gobierno por procesos sino que tienen gobierno por funciones, donde a los responsables de cada función se les ha conferido también la responsabilidad de decidir e implementar las mejoras internas en la parte del proceso que les corresponde ejecutar. Luego entonces, las mejoras que se pueden implementar, generalmente no cumplen con los requerimientos estratégicos que necesita la organización, y en ocasiones la organización queda condenada a una muerte lenta por esa incapacidad de cambiar rápidamente.
La Dirección por Procesos, es un nuevo enfoque para dirigir y gestionar una organización, en el que el planteamiento principal tiene que ver con separar las responsabilidades de Operar y de Gestionar, haciendo que cada una recaiga en distintos actores. La operación seguirá siendo responsabilidad de las diferentes áreas funcionales, debido a su carácter de especialización que este modelo ofrece, sin embargo es conveniente crear nuevas estructuras virtuales para darles la responsabilidad de la gestión. Estas estructuras de gobierno serán responsables de mantener una visión integral del proceso completo desde su inició hasta su fin, sin importar las áreas funcionales que participan en el mismo, y con esa visión mantener de manera permanente una evaluación del desempeño de la organización para identificar las áreas de oportunidad y los cambios a realizar en la forma de operar, pero quién seguirá operando los procesos tal como se hace actualmente, serán las estructuras funcionales. Es decir, las áreas solo serán responsables de ejecutar las actividades para operar los procesos tal como están definidos, pero no podrán cambiar nada ya que la responsabilidad de la mejora es de las nuevas estructuras de gobierno de los procesos. Por su parte las estructuras de gobierno de procesos, serán responsables de analizar y definir las mejoras a los procesos, pero no serán responsables de ejecutar ninguna de sus actividades.
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