El valor del factor humano en las estrategias de negocios del siglo XXI
A partir de la revolución industrial, las organizaciones fueron fragmentando cada vez más el trabajo y fueron creando especialización en las funciones de sus empleados. El tipo de trabajo para una persona, primordialmente era un trabajo manual y se determinaba a partir de las habilidades físicas que tenía la persona que ejecutaba dichas actividades. Taylor y Fayol en su teoría clásica hacían énfasis en la racionalización de los métodos de trabajo y conceptualizaban a la organización con un enfoque mecanicista y rígido que influyo en la forma en que las organizaciones se administraban y por lo tanto, en la forma en que valoraban a sus empleados. Esa época trago consigo que para mediados del siglo XX, el valor de las personas dentro de las organizaciones fuera muy pobre y que se considerara a los empleados de las mismas como simples objetos o máquinas.
En 1945, Bradford y Lippit trabajaron en el Freedman Hospital en Washington, USA estudiando el comportamiento de las personas en el trabajo y descubriendo los primeros factores que influían en su comportamiento organizacional de manera simple. No es sino hasta1947 que nace el Nacional Training Laboratory de Bethel, donde se realizan las primeras investigaciones de laboratorio sobre el comportamiento de las personas en grupo a través de los T-Groups y Bradford documenta los primeros resultados de estos trabajos. Mayo se opone a la teoría clásica y plantea el concepto de "Hombre Social" y del "Clima Psicológico del Trabajo" en los que reconoce al empleado como un ser con expectativas y necesidades. Durante los años 60's muchos investigadores y estudiosos como Weber, siguieron las teorías de Mayo y comenzaron a plantear teorías administrativas en el que se recuperaba el valor que tenía el ser humano dentro de una organización y se generó una tendencia importante a la que hoy se le conoce como Desarrollo Organizacional (DO). El DO tiene sus bases en las teorías conductistas pero buscando su aplicación en el mundo de las organizaciones. Shutz, por ejemplo, trabajo con el ejército de los Estados Unidos analizando el comportamiento de los soldados en batalla y buscando descubrir los elementos que determinaban el éxito del trabajo de un equipo o unidad militar. Sus descubrimientos comenzaron a ser aplicados en muchas organizaciones con mucho éxito.
Los grandes autores del DO como: Lewin, Lewick, Bennis, Blake, Mouton, French, Bell comenzaron a influir fuertemente en las teorías administrativas durante finales de la década de los 60's y durante toda la década de los 70's y las organizaciones reconocieron el valor del ser humano, sin embargo fue hasta principios de la década de los 80's con autores como Deal y Kennedy, donde el concepto de Cultura Corporativa, comenzó a tomar mayor importancia.
Lamentablemente, cuando parecía que se recuperaba el valor del factor humano en las estrategias administrativas la aplicación real de estos conceptos en las empresas fue muy poco contundente. Las grandes firmas de consultoría prefirieron en los 80's enfocar sus servicios en temas relacionados a los sistemas de calidad total y a las emergentes tecnologías de la información pues esto representaba mejores ganancias y un negocio prometedor.
La consultoría de negocios con base en los grandes gurús representados por consultores con grandes trayectorias en el mundo empresarial y que en sus años maduros se dedicaban a la consultoría y asesoría de empresas, paso a ser una consultoría con base en consultores más jóvenes pero que podían seguir pasos y metodologías desarrolladas para implementar grandes sistemas en las organizaciones, como los sistemas de administración de calidad o sistemas informáticos. Estos jóvenes consultores, resultaban mucho más baratos que los consultores experimentados y además se podía vender el método y la llamada "mejor práctica", lo que permitió a las grandes firmas de consultoría hacer negocios millonarios al incrementar el precio de sus servicios y al contar con costos más bajos por los sueldos que pagaban. Los consultores maduros comenzaron a desaparecer o a poner sus propias "boutiques" de consultoría y se comenzaron a enfocar en determinados nichos.
Lamentablemente los aspectos relacionados al comportamiento humano no habían podido estructurarse a manera de recetas de cocina o metodologías, la consultoría y asesoría en estos aspectos dependía todavía de los conocimientos y habilidades del consultor y de su capacidad para leer el entorno social de una organización para identificar los factores que influían en la organización y en el comportamiento organizacional. Por esta razón, este tipo de consultoría no fue tan fácil de replicar y las boutiques se quedaron como boutiques, dependiendo generalmente del gran gurú que las había fundado.
Por su parte las grandes firmas de consultoría comenzaron a empujar la tendencia que hoy mantiene a la industria de la consultoría centrada en la tecnología de información. Hoy por hoy es muy común que los socios que dirigen estas firmas de consultoría, se hayan formado a partir de seguir metodologías y a relacionar la solución a un problema organizacional con la implementación de un sistema informático. Hoy en día, existen pocos consultores que aún pueden observar y analizar la problemática de una organización y plantear una solución que no vaya relacionada a un sistema informático. La premisa simplista de esta situación es vender aspirinas y a todo verle cara de dolor de cabeza.
Esta tendencia de las grandes firmas de consultoría volvió a minimizar el valor e importancia del factor humano y de la cultura organizacional en los resultados de negocio de una organización y por lo mismo, los clientes dejaron de valorarlo también.
Hoy sin embargo, nos encontramos en una época en que las empresas gastan grandes millones en implementar soluciones informáticas, pierden mucho tiempo y muchas oportunidades porque los proyectos nunca terminan en las fechas previstas, el desgaste organizacional es impresionante, se pierden grandes talentos en el camino y los beneficios reales terminan siendo marginales. Existen muchos estudios en los últimos años realizados por muchas instituciones, entre ellas Gartner, que hablan de que el factor principal de esos fracasos tiene que ver con la falta de atención a los aspectos humanos mismos que no fueron atendidos en su momento de manera adecuada. Muchos clientes han comenzado a solicitar y exigir a las grandes firmas consultoras incluir como parte de sus proyectos, temas de administración del cambio, sin embargo, como lo explique anteriormente, para poder llevar a cabo una buena administración del cambio se requiere de consultores experimentados y entrenados para leer e identificar los factores culturales que influyen en el comportamiento del personal y esto por supuesto representa grandes costos para las firmas de consultoría. Para cumplir con las exigencias de sus clientes, hoy las firmas de consultoría y las empresas dueñas de las grandes soluciones informáticas, han desarrollado metodologías muy simples en las que incluyen algunas actividades de comunicación y capacitación, que puedan ser seguidas por consultores jóvenes e inexpertos, y las venden como prácticas que prometen atender los temas culturales de una organización, sin embargo los resultados obviamente no son los esperados por los clientes, aunque para las casas consultoras, los márgenes se sigan manteniendo rentables.
En conclusión, las tecnologías de información han demostrado que no representan una solución real si no solamente una parte de la misma, la otra gran parte de la solución tendrá que trabajarse con el capital humano de las organizaciones para lograr realmente los objetivos de negocio. En mi opinión, primero hay que trabajar con el factor humano y luego con las soluciones informáticas, esto dará la posibilidad a la organización de preparar el terreno para implementar cualquier solución informática y que los proyectos sean en menor tiempo y por lo tanto con una menor inversión, pero asegurando una adopción real en el personal y por lo mismo, se lograrán los beneficios reales con impacto inmediato en los resultados de negocio.
Para todos aquellos que están inmersos en implementaciones de soluciones tecnológicas estratégicas, corporativas y complejas, recuerden que:
"Para que haya un go live exitoso se requieren forzosamente dos cosas: tener la herramienta lista y a los empleados listos"
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